Что нужно учить чтобы стать начальником. Характер и управленческие способности хорошего руководителя

Однажды я посетил некую среднюю по размерам компанию встретился с ее учредителем, занимавшим в ней должность СЕО. Я спросил, почему его кабинет находится не на том же этаже, что и кабинеты вечно занятых текущими делами начальников отделов производства и сбыта. Он объяснил мне, что, когда возникали проблемы, он был неспособен противиться своему желанию немедленно указывать подчиненным, что им следует делать, и поэтому переместил свой кабинет на другой этаж, подальше от повседневных проблем. Его быстрые реакции, приносившие пользу, когда компания была небольшой, стали теперь восприниматься как назойливый микроменеджмент. Он был вынужден переехать на другой этаж, потому что не мог справиться со своим непреодолимым желанием вмешиваться во все дела и самому исправлять ситуацию.

Менеджеры живут в стремительном темпе. Сам поработав менеджером, я знаю, что весь день менеджер непрерывно получает и отправляет e-mail, отвечает на телефонные звонки и решает срочные вопросы — и все это требует от него быстроты действий. Быстрые реакции часто необходимы, и они хорошо работают, когда вы имеете возможность сделать паузу, чтобы разглядеть общую картину и разумно на нее отреагировать. В противном случае может оказаться, что вы реагируете автоматически, а не в соответствии со своими намерениями. ...

Ошибка № 2. Негибкое мышление

В одном эксперименте принимали участие взрослые мужчины, являвшиеся убежденными сторонниками Демократической или Республиканской партии. Им давали выслушать несколько заявлений кандидата в президенты, которого они поддерживали, и кандидата соперничающей партии. Затем они выслушивали заявления, в которых каждый кандидат изменял свою позицию на диаметрально противоположную. И демократы, и республиканцы резко осуждали не своего кандидата за изменение позиции и оправдывали своего. Одни и те же данные о конкурирующих кандидатах интерпретировались таким образом, чтобы соответствовать воззрениям участников эксперимента. После того как у человека формируются основополагающие убеждения, их становится трудно изменить с помощью информации, которая интерпретируется в соответствии с его воззрениями.

Одна из причин такой прочности воззрений состоит в том, что выводы, которые делает разум, закрепляются в эмоциях.

Инстинктивный отклик — это мгновенная реакция симпатии — антипатии (или да — нет), которая затем получает когнитивное оправдание для поддержки того, что вашему «нутру» изначально понравилось больше всего. (Подобным образом я покупаю автомобиль. Мое нутро помогает мне быстро принять решение, а затем моя жена слышит логические аргументы, оправдывающие трату денег.) Изменить наше позитивное или негативное внутреннее чувство непросто, ... не легче, чем заставить вас разлюбить ваш любимый напиток и полюбить тот напиток, вкус которого вы не переносите. Эти предпочтения сохраняются надолго и заставляют вас выбирать ту новую информацию, которая подтверждает ваши убеждения.

Руководители также могут страдать негибкостью мышления. ... Образ мышления, привычки и умения, позволившие вам стать успешным человеком, заставляют вас держаться за то, что вам хорошо известно. Однако мир меняется, и если разум не принимает сегодняшнюю реальность, то это может создавать проблемы для всех.

Ошибка № 3. Желание контролировать

Исследования защитных механизмов менеджера, выполненные Крисом Арджирисом, показали, что организационная иерархия часто порождает борьбу за осуществление контроля. В так называемой децентрализованной компании менеджеры центрального офиса говорили руководителям подразделений: «Вы отвечаете за все». Руководителям подразделений понравилась эта идея, и они отреагировали на нее соответствующим образом: «Если вы доверяете нам, то не вмешивайтесь в нашу работу». После этого начались проблемы. Менеджеры центрального офиса не хотели ограничиваться получением стандартных отчетов. Руководители подразделений выступали против любых попыток вмешательства в их работу. Арджирис отмечал, что даже когда менеджеры центрального офиса и руководители подразделений менялись местами, динамика контроля оставалась той же самой. Борьба за осуществление контроля ведется в организациях постоянно и редко прекращается по обоюдному согласию сторон.

Ваш внутренний руководитель может удовлетворить потребность людей в контроле, чтобы они чувствовали себя в безопасности, счастливыми и мотивированными к достижению высоких результатов. Необходимо опираться на своего внутреннего руководителя, чтобы передавать функции контроля другим людям. СЕО Ford Алан Муллали любил рассказывать историю о том, как он впервые занял должность начальника инженерного отдела. Он должен был принимать работу других инженеров. После четырнадцатого изменения, которое Муллали потребовал внести в отчет, один инженер уволился. Когда Муллали спросил его, почему он уходит, тот ответил, что со временем Муллали, возможно, и станет хорошим руководителем, но лично он больше не хочет терпеть такого строгого контроля. Этот случай помог Муллали понять, что его работа руководителя заключается в том, чтобы видеть более общую картину миссии и назначения компании и позволять людям самим контролировать свою работу (внутренний руководитель).

Ошибка № 4. Эмоциональное избегание и влечение

Избегание . Предположим, что вам нужно подготовить отчет к концу недели, но вы всячески откладываете выполнение этой работы. Вы и хотели бы закончить отчет, но не можете заставить себя взяться за него. Такое сознательное промедление в той или иной степени знакомо каждому из нас. Время от времени я наблюдаю его и у менеджеров, и у студентов, и у преподавателей. Например, менеджер не выполняет предусмотренных контрактом обязательств или задерживает предоставление обещанной информации. Один менеджер хотел тратить больше времени на беседы с сотрудниками на рабочих местах и на посещение покупателей, но всегда отказывался от этих намерений ради выполнения срочных дел. Другой менеджер не хотел тратить время на консультации с сотрудниками компании по поводу своих решений, несмотря на понимание необходимости делать это и на обещания, данные своим подчиненным. Еще один менеджер обещал выдвинуть двух особо отличившихся сотрудников на получение специальной премии компании, но так и не собрался это сделать в установленные сроки подачи необходимых документов. Прокрастинация означает «откладывание намеченных действий, несмотря на понимание негативных последствий такой задержки». Вы можете попытаться заставить себя осуществить намеченное действие, и иногда это удается, особенно когда вас поджимают сроки. Но выполнение работы в последнюю минуту сопряжено со стрессом. Прокрастинация является противоположностью размеренному выполнению работы, которое предусматривает естественное, без чрезмерных усилий погружение в выполняемое задание с полной умственной вовлеченностью, энергией и концентрацией внимания.

Влечение , или страсть, — это сильное желание предмета, ощущения или результата. В нашем мире желание может порождать проблемы, поскольку оно делает людей рабами своего стремления к достижению богатства, комфорта, статуса, любви и т. п. Сильные аттракции, такие как потребность в совершенствовании, могут порождать проблемы для менеджеров. Несколько моих студентов МВА являются перфекционистами, неспособными сдерживать свое желание переделывать групповой проект для придания ему наиболее приемлемого для них вида. Они не отказываются от этого желания даже после того, как я объясняю им, что такое поведение опасно для лидеров, которые должны стремиться к тому, чтобы работа выполнялась их подчиненными. Менеджеры могут также испытывать потребность в том, чтобы их действия на основе их бездумных желаний всегда признавались правильными, чтобы постоянно находить недостатки в чужих идеях, побеждать в каждом споре, обвинять других в случае возникновения каких-то неприятностей, несмотря на очевидность собственной вины, или грубо разговаривать в состоянии раздражения. Я также встречал менеджеров, которые следовали своим желаниям ради саморекламы, вместо того чтобы концентрироваться на текущих делах, так как они не верили, что их хорошая работа получит признание. Некоторые менеджеры следовали своему привычному желанию приписывать себе результаты успешной работы других людей.

Ошибка № 5. Преувеличенные надежды на будущее

Безосновательно оптимистичные прогнозы на будущее имеют отношение к вопросам об избегании и аттракции, рассмотренным нами ранее. Давать чрезмерно высокие обещания и демонстрировать неоправданно низкие результаты приходилось каждому. Закон Гофштедтера утверждает (и математически доказывает), что для выполнения каждого задания требуется больше времени, чем предполагается вначале, даже когда у вас имеется временной резерв, позволяющий учесть этот закон. Например, списки ежедневных дел и планы проектов печально известны своей сверхоптимистичностью и редко выполняются так, как задумывались вначале. Планы часто основываются на наиболее благоприятных сценариях, которые в конце концов порождают естественные разочарования.

Ошибка № 6. Стремление к неоправданному вознаграждению

Эдвард Дечи одним из первых провел эксперименты по исследованию внутренней и внешней мотивации. Он давал участникам эксперимента задачу собрать четыре сложных пазла. Одной группе испытуемых не обещали никакого вознаграждения, а второй группе обещали выплатить за составление пазлов определенную сумму денег. Затем обе группы проводили какое-то время в комнате «свободного выбора», где они могли заниматься разными видами деятельности, в том числе и составлением пазлов. Группа, не получавшая денег, устойчиво проявляла более сильный интерес к составлению пазлов, чем группа, получавшая плату. Дечи сделал вывод о том, что финансовое вознаграждение было главной причиной отсутствия интереса у оплачиваемой группы. Члены оплачиваемой группы рассматривали составление пазлов как способ получения вознаграждения, а не как источник развлечения и удовлетворения любопытства. Дечи повторил эксперимент со студентами, работавшими в университетской газете, которым он предлагал придумывать газетные заголовки. Те, кто сочиняли заголовки за плату, проявляли меньше внутреннего интереса к выполнению этого задания. По-видимому, их разум полагал, что выполнение задания за деньги означает, что это задание не доставляет им большого удовольствия.

Действительно, стремление к внешнему вознаграждению ослабляет внутреннее удовлетворение, креативность и готовность идти на риск. Увлеченность работой обеспечивает большое и длительное удовольствие. Внешнее вознаграждение имеет краткосрочный эффект, и поэтому счастье так мимолетно. Когда босс или организация делает акцент на внешнем вознаграждении, то внутреннее удовольствие ослабевает.

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей растерянности. Об ощущении, что голова, буквально идет кругом. О страхе, о чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много, о чем еще. Причина всего этого в вашей неуверенности в себе, в чувстве стыда, и иррациональной тревоги.

Вы в каждый момент времени ощущаете себя в опасности, в каждый момент времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы сжимаются, вы стараетесь стать маленьким. Стать не заметным. Ваше тело реагирует как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и тонким.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя. Руководителя, который стремиться стать меньше, старается быстрее выйти из контакта. У которого голос еле прорывается из груди. Такой сдавленный голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон, и выкладывают в ютуб.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будите сутулится, сжиматься. Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенная! Взгляд прямой и колючий!

И в этот момент, само собой возникнет то самое «поле власти». То самое поле напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто уволить не угодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому кодексу, предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение регламента. А потом увольнение.

Главное, чтоб при этом у вас не возникало чувство вины. Но об этом ниже.

2. Почему вы не можете требовать с подчинённых?

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, условно, будет ли выполнено задание к пятнице к 17-00.

А при этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз, дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете «мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит глубокое убеждение, что вы не полноценный. Вы неправильный. Вы не достойны руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. И он сформировался в детстве, когда вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. При чём рявкнуть так, что все вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается диафрагма, вы не можете выдавит из себя ни слова. И так происходит каждый раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё больше укрепляется убеждение, что вы не полноценный. Вы не можете руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Что нужно сделать? Нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство стыда за себя. Как? Смотри ниже!

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное» состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё повторяется сначала.

Причина этого всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители, «виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как ребёнок.

Лечение всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Важный момент. До проработки чувства вины, нужно проработать чувство иррациональной тревоги и стыда. Так как если вы будете чувствовать страх, стыд, чувство не полноценности, к вам обратно может вернуться и чувство вины.

Как всё это лечить?

Пример на проработке излишней тревожности:

Допустим вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении бросает в холодный пот. Вас начинает трясти. То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком. Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один. И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в коленках, и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей. Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас не опасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить. Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже дана книга, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально разложено по полочкам, как это работает. Там дана инструкция, как изменить реакцию тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс, не как ребёнок, а как взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель.

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете уверенным в себе, сильным руководителем!

4. Как стать жёстче – не правильный подход (в видео)

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендует человек в видео. Простыми словами он предлагает переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры. Он предлагает через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения.

Сразу видно, что у него никогда не было подобных проблем, он думает так просто, можно переступить через свои ощущения в теле, через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараться выглядеть не тем кем являются, всегда выглядят нелепо и жалко. Наш подход - это убрать эти психологические барьеры, которые мешают нам сказать: «Нет!».

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие бессознательные программы, вы получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этим человеком на видео. Так как он никогда не был в «теле» неуверенного в себе человека, в нем сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их болевые точки, вы знаете как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию, состоянию без стрессов и напрягов. Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно, вы даже этого не заметите. Так скачайте же наконец эти методики, не мучайте своё тело, оно заслуживает вашей любви!

У вас появился шанс занять руководящую должность, но мучают сомнения: как стать хорошим руководителем? Для того чтобы стать хорошим начальником, будьте готовы продавать свой стиль управления. Он показывает, как вы взаимодействуете с подчиненными, чего можете добиться и в каких условиях.

Авторитаризм: чем отличается и где необходим

Вы бескомпромиссны, склонны к жесткому контролю, ориентированы на результат безо всяких отговорок? С большой вероятностью вас ищут:

• Государственные структуры, в т.ч. силовые.
• Охранные предприятия и службы безопасности крупных компаний.
• Коллективы, склонные к пассивности, дезорганизации, внутренним конфликтам, вредительству.
• Бизнес под угрозой краха или банкротства.

Очень полезны социально-психологические тренинги, карьерные консультации. Вы научитесь больше доверять подчиненным и делегировать им часть своих полномочий.

Либерализм: на что способен мягкий человек

Считается, что либерал – плохой управленец. Он слишком человечен или беззаботен, склонен к попустительству. Вместо него правят неформальные лидеры коллектива. Они создают конфликтующие группировки, что сказывается на результатах работы.

Как стать хорошим руководителем при мягкости характера?

Найдите самого амбициозного человека в команде. Сделайте его своим замом или советником. Он поможет создать эффективную структуру управления и воздействовать на сотрудников.

«Добрый директор – строгий зам» – одна из самых действенных моделей менеджмента. Вы станете отдушиной для работников, а ваш помощник будет дисциплинирующим фактором.

Демократия: миф или реальность?

Демократ на руководящей должности:

• инициативен, ответственен;
• творчески подходит к работе;
• умеет договариваться и убеждать;
• помогает выработать способы достижения цели.

Демократичного менеджера ждут в командах с высоким уровнем развития. Каждый работник сознателен, хорошо мотивирован, не боится проявить себя, обосновать точку зрения. Высокая компетенция сочетается с блестящими коммуникативными навыками.

Идеальная картина? Реалисты усмехнутся, и будут совершенно правы. На деле нужно владеть всеми тремя стилями управления.

Если вы задумываетесь о том, как стать эффективным руководителем, то вам пора овладевать навыками ситуативного менеджмента. Тогда ваша рыночная стоимость будет очень высокой.

Как построить карьеру для руководящей должности?

Начинайте с управления собственной жизнью. Важно ставить себе задачи, намечать пути к ним, распределять время и формировать полезный круг общения. Планируйте свое развитие так, чтобы оказаться готовым к следующему шагу на карьерной лестнице.

Советуйтесь с теми, кто уже добился успеха и готов оказать вам профессиональную помощь. помогут составить план управленческой карьеры, предложат действенные методы достижения ваших целей.

«Если будешь активно работать по 8 часов в день, тебя сделают начальником, и тогда станешь трудиться уже по 12», - гласит офисная мудрость. Однако многие усердные сотрудники на своём опыте поняли, что, даже если трудиться с утра до ночи, повышение по службе вовсе не гарантировано. Как же стать руководителем? Какие качества необходимо продемонстрировать, чтобы начальство увидело в Вас не только ответственного исполнителя, но и перспективного управленца?

Реализовать свои амбиции Вам помогут советы специалистов .

Повышение или увольнение?
Авралы, дедлайны, новые проекты, борьба за клиента – за время Вашей работы в компании Вы прошли огонь и воду. Однако руководство как будто не видит, что Вы давно созрели для более ответственной должности. В чём же дело? Возможных причин может быть несколько.

Во-первых, далеко не все компании формируют собственный кадровый резерв. По данным опроса Исследовательского центра портала сайт, почти четверть работодателей (24%) подбирает руководителей на открытом рынке труда, а не «выращивает» их внутри компании. Еще 34% компаний предпочитают подбирать соискателей, которых они смогут пригласить, если появится такая необходимость. Самостоятельно «растить» управленческие кадры готовы менее половины работодателей (47%).

Учитывая эту статистику, присмотритесь к своему месту работы. Известны ли Вам примеры карьерного роста коллег внутри компании? На какую позицию пришёл в организацию Ваш нынешний руководитель – стал ли он начальником в результате нескольких лет успешной работы или занял своё кресло сразу после собеседования? Ответы на эти вопросы помогут Вам определить собственные перспективы в родной компании.

Вторая возможная причина отсутствия карьерного роста у ответственного сотрудника – отсутствие роста у самой организации. Если компания стабильна, все руководящие позиции заняты, а новых направлений работы нет, то и повышения Вам придётся ждать долго – как минимум до тех пор, пока Ваш нынешний руководитель не решит уволиться. Есть ли смысл работать в компании с отсутствием возможностей для роста, решать Вам.

Может случиться и так, что сотрудник, нацеленный на карьерный рост, по каким-то причинам не соответствует представлениям начальства об эффективном руководителе. Например, если все менеджеры среднего и высшего звена в компании старше 45 лет, а Вам – 30, то, скорее всего, Вас посчитают недостаточно опытным. Или если генеральный директор убеждён, что только мужчина сможет руководить коллективом из 10 человек, тогда как Вы – женщина. В подобных случаях занять руководящую позицию будет непросто или даже невозможно.

Без самопиара не обойтись
И всё же во многих случаях компании готовы рассматривать внутренних кандидатов на руководящие позиции. Как войти в кадровый резерв организации? Прежде всего позаботьтесь об отличном выполнении своих прямых обязанностей. Это совершенно необходимо, но недостаточно для карьерного роста. Демонстрируйте не только профессионализм, но и организаторские способности, умение планировать работу и договариваться с людьми, стратегическое мышление. Если ситуаций, в которых можно проявить именно эти качества, в Вашей ежедневной работе не возникает, проявите инициативу и позаботьтесь о том, чтобы появился повод их показать.

Помните, для человека, стремящегося стать руководителем, чрезвычайно важен правильный имидж. Постарайтесь сделать так, чтобы о Вашей успешной работе узнало как можно больше коллег, партнёров и клиентов. Грамотный самопиар – наука непростая: тут важно не перестараться. Так что подчеркивайте Ваши достижения исключительно деликатно и ненавязчиво.

Не менее важная составляющая имиджа – внешний вид. О деловом дресс-коде написаны сотни статей, однако короткие юбки и рваные джинсы по-прежнему не редкость в офисах многих компаний. Эксперты советуют: хотите стать руководителем – одевайтесь так, как будто Вы уже им стали. Надевайте в офис то, что наиболее соответствует представлениям о деловой одежде.

Кроме того, чаще интересуйтесь содержанием работы Вашего руководителя, по возможности помогайте ему. Грамотный и дальновидный начальник, скорее всего, будет поощрять такой интерес и, вполне вероятно, оставит Вас исполнять свои обязанности, уезжая в отпуск или командировку. А это уже серьёзный шаг к тому, чтобы войти в кадровый резерв компании.

Наконец, можно откровенно поговорить с нынешним руководителем. Выберите подходящий момент и объясните, что Вы засиделись на своей нынешней должности. При этом важно, чтобы шеф понял – Вы ни в коем случае не метите в его кресло, но Вам хочется получить опыт руководящей работы. Вполне возможно, в результате переговоров начальник решит выделить отдельную группу в рамках Вашего отдела или департамента с Вами во главе, и тогда Вы сможете реализовать Ваши амбиции.

На рынке труда
Но как быть, если Вы поняли, что в Вашей компании шансы стать руководителем минимальны? В этом случае, чтобы добиться желаемого, Вам придётся выходить на открытый рынок труда. Получить место управленца, имея за плечами опыт работы лишь в качестве исполнителя, – задача непростая, но выполнимая.

Прежде всего составьте своё резюме так, чтобы было понятно: хоть по штатному расписанию Вы и значились рядовым сотрудником, но Вам приходилось принимать ответственные решения, вести переговоры от лица компании, договариваться с другими сотрудниками о распределении ролей. Не стоит обманывать рекрутёров и приписывать себе работу, которую Вы не делали. Просто подумайте, что из Ваших обязанностей может сыграть Вам на руку.

В силу отсутствия опыта руководящей работы Вам вряд ли стоит рассчитывать на высокую зарплату. Пусть Ваши зарплатные ожидания, указанные в резюме, будут лишь немного выше нынешнего уровня ваших доходов. Это поможет рекрутёрам понять, что на данном этапе для Вас важнее карьерный рост, нежели высокий оклад. На вопрос о том, почему Вы покинули предыдущее место работы, следует отвечать откровенно: компания не давала возможностей для роста, тогда как Вы давно созрели для руководящей должности.

Если устроиться на руководящую работу сразу не получается, имеет смысл рассмотреть работу исполнителя в тех компаниях, где практикуется «выращивание» собственных руководящих кадров. О перспективах роста можно поинтересоваться у рекрутёра на собеседовании – такой вопрос не только продемонстрирует Ваши амбиции, но и даст Вам возможность получить ценную для принятия решения информацию.

Научиться управлять людьми – непростая задача. Работая руководителем даже небольшого подразделения, Вам придётся на практике постичь многие науки – психологию, кадровый менеджмент и т. д. Однако в случае успеха Ваши усилия не пропадут даром: на современном рынке труда хороший управленец – товар дорогой и редкий.

Удачи Вам в покорении новых карьерных вершин!

Инструкция

Профессионализм. Руководитель не должен, конечно, знать все технические моменты, но он просто обязан иметь полное представление о той области деятельности, которой . Кроме того, хороший руководитель должен постоянно быть в курсе последних технических и технологических новшеств и обладать многими другими смежными знаниями, например, психологическими, юридическими и экономическими для того, чтобы полноценно использовать возможности коллектива, видеть перспективу и решать поставленные задачи комплексно.

Дисциплинированность. Руководитель, прежде всего своим примером должен показывать, что пунктуальность, обязательность и производственная дисциплина для него не пустой звук. Только после этого он может требовать того же от своих подчиненных. Но дисциплина, это не то, когда все ходят по струнке, а понимание места и времени. В это понятие входит многое, в том числе и режим трудового дня и служебная и даже дресс-код.

Строгость. Ошибки в неизбежны, но это не , что они должны оставаться безнаказанными. Степень наказания зависит от многих факторов, прежде всего от серьезности случившегося, но обязательно анализируйте ситуацию, чтобы наказать действительно виновных. Если вы строгий руководитель, то не забывайте и о поощрениях. Причем выговоры лучше наедине, а поощрять – при всем коллективе.

Требовательность. Вы должны четко знать возможности своих сотрудников и поручать им те задания, с которыми они непременно справятся, пусть даже за счет того, что им придется заняться самообразованием. Познание нового и успешное преодоление препятствий – прекрасный стимул для многих людей, поэтому пользуйтесь этим с пользой для общего дела.

Умение разбираться в людях. На самом деле это приходит с годами, но многое становится понятно, если вы освоите азы психологии, и будете знать существующие людские психотипы. Все они достаточно подробно описаны и психологи уже давно разработали рекомендации, каким образом максимально эффективно использовать потенциал людей с разными психологическими особенностями.

Ответственность. Помните, что за коллектива в целом отвечаете именно вы. Вы должны самостоятельно принимать ответственные решения, при необходимости выслушав мнение специалистов. Ваше лидерство должно быть основано на честности, и ваша будет определять тот моральный климат, который установится в вашем коллективе.

Лидерские качества. Помните, что лидера не бывает без коллектива. Вы показываете направление движения, определяете стратегические задачи, но их выполнение в целом зависит от каждого члена коллектива. Не пренебрегайте проблемами своих сотрудников, будьте в курсе их радостей и бед. Только чувствуя себя настоящей командой, где каждый член одинаково важен, ваши сотрудники смогут не только полностью реализовать свои возможности, но и получать удовольствие от . Особенно, если она будет стимулироваться еще и материально. Успехов!